這是許多企業客戶開始問自己，也開始問我們顧問公司的問題!
從2011年中到現在，陸續碰到幾個不論是台資或外商客戶，歸結出一個很有趣的現象，那就是大家都開始不約而同的問幾個問題：
- 我們公司明明投入了很多資源在作公益活動，也做了好多年，怎麼當我們發生事情的時候，就馬上變成過街老鼠人人喊打?
- 我們做了這麼多好事，為什麼還是會有負面新聞，網路上大家也還是會罵我們公司呢?
- 我們每年都要做很多既定的、一直以來都在做的CSR事務，但到底該怎麼作或是要做什麼才真正有效呢?哪些可以不作? 具體的效益又是什麼呢?
- 我該用什麼標準決定要做哪些CSR的事務呢?
- 我們雖然有CSR委員會，但為什麼總是運作得不太順暢? 得不到內部支持呢?
問上述問題的企業不乏是已經獲得許多CSR獎項肯定的標竿企業。
我想近期許多企業真正開始察覺並且試圖解答的疑問應該是：長期以來投入了這麼多CSR資源與努力，是不是真的能夠幫助公司趨吉避凶?
趨吉是趨什麼吉?
避凶是可避什麼兇?
在和許多不同產業的客戶幾度交換意見後，我認為落差來源，主要在於：目前台灣很少企業是從議題/風險管理的角度去規劃CSR執行策略。
所以當發生了某些危機時，經營團隊和主管就會開始問【公司雖然做了這麼多事，但到底有沒有用在對的方向上啊?為什麼我們公司作這麼多好事，發生事情的時候，都沒有朋友幫我說話，還是會一直被罵?好像我們是很糟糕的企業】這種類型的問題。
目前多數台灣企業，不論是台資或是外商，多是從【環保】與【社會公益】等兩個層面切入進行CSR策略規劃，甚至企業內部許多部門同仁，也都認為CSR不就是環保和公益嗎?
我的部門在做的事情是例行業務，不是CSR啊!
所以現今多數台灣企業在思考CSR效果時，多以媒體新聞露出量、重要獎項聲望建立等傳統的PR評估方式，或是從管理流程角度出發，執行環保專案後可省下多少成本、預算的面向作為CSR活動的評估KPI，但我們從近期許多標竿企業陸續發生不少危機事件的狀況中可以發現，過往許多企業都忽略了，其實透過CSR策略的擬定與執行，還能夠降低企業在特定風險議題的衝擊。所以企業才會在危機爆發後，產生上述的相關疑問。
過往企業在思考風險管理時，多從法律或財務面的風險出發，所以許多企業的風險管理小組在處理的範疇，也是集中在這兩個面向的問題。
但台灣企業近期常常會面臨到的經營問題其實反而是在於：主管機關法令模糊、消費糾紛、網路爆料、壓力團體串聯施壓、員工抗爭等等非財務面的風險問題，且每當一但發生變成危機時，企業都已措手不及，銷售、形象、法令的龐大衝擊都已造成，回天乏術。
但若回到CSR的核心理論【企業利益關係人期望管理】的思維來說，針對產業中不同利益關係人對於企業的期望，進行妥善的資訊揭露、長期的管理策略與成果的溝通，才是確保企業盡到了他的核心本業應該負責事務的關鍵，大家熟知的【環境保護】、【社會參與】、【企業承諾】及【公司治理】等面向，其實僅是提供企業進行參考的幾個大方向，但若要進一步落實到企業所真實身處的食品、通路、電信、金融、科技、物流、醫療等等不同產業環境中，上述四大面向，因為不同產業相異的垂直與水平生態，都將造成不同的企業關係人產生不同的立場與期望的複雜情境，所以不會有單一絕對有效的執行策略。
我過往主要受的是公關專業領域的利益關係人管理訓練，所以思考CSR是從如何有效協助【企業經營趨吉避凶：預先管理企業風險議題】的角度出發。
企業面對到的許多危機、風險，事實上不會憑空發生，多半是早就已經出現過，而且不止一次，只是之前沒有太大問題，或是企業有沒有採取有效的方法去察覺，因應環境變化，議題的風險度是否已大幅提高、識別出問題的嚴重性，而讓風險議題真的轉變成了危機。
最明顯的例子，就是近期台灣社會高度緊張的勞資關係議題，明明許多過往是合法，且被各界視為理所當然的企業員工聘僱、遣散模式，突然之間，就來了某個團體向媒體、民意代表爆料，頓時間把企業打成十惡不赦的血汗工廠，但企業有苦說不出的地方是，明明許多做法其實是合乎台灣法令規範的，但在輿論公審下，也百口莫辯只能把問題硬吞下肚。
其實CSR的策略和管理思維，在某個層面上提供了企業進行非財務議題風險管理的策略形成、甚至是執行工具的方向指引，只是以往企業很少從這個角度思考，發揮CSR在企業風險議題管理的功能。
當然CSR對於企業而言，可以有非常多元的效益，但從公關專業的角度出發，著重的是企業可如何透過CSR策略與作為，預先管理特定的風險議題，而不是等到企業發生危機後再進行危機處理，因為當危機發生，企業的營運、銷售衝擊多已造成，回天乏術。所以企業該投入什麼CSR議題?該作什麼CSR活動? 從公關專業的角度評估，依據就是企業經營可會能面臨的風險議題，所應採取的策略與作法。
而風險議題除了天災外，一定有發動者，發動者可能來自於各個不同角色的利益關係人，可能是個人、可能是組織，所以向不同利益關係人蒐集相關的資訊，是最有效的評估做法。這個議題風險管理的概念，跟CSR理論著重了解、回應利益關係人期望的觀點其實不謀而合。
所以當企業在擬定CSR策略前，最關鍵的工作，便是須先進一步仔細分析、評估與理解，企業日常的各項營運活動，會面對、牽涉到的重要關係人有哪些?(Stakeholders，如供應鏈、員工、非營利組織、產業公會、主管ˋ機關、媒體、社區居民、經銷商夥伴等等)，他們的態度和立場是什麼? 目前對企業有什麼滿意或不滿的地方? 哪些事項是希望企業能夠立即改進的。
後續針對評估結果，進行不同利益關係人或風險議題的排序，依據風險度評估結果，挑選出重點議題，以有限的資源優先進行管理，才能夠真正發揮CSR策略的趨吉避凶效益。
其實協助企業評估相關議題的作法，已有許多現成的評估與分析工具可供使用，如：
- 公開資訊評估法
- 內部調查法
- 網路民意調查法
- 利益關係人態度調查法
- 標竿分析法
- 議題 / 利益關係人風險係數評估
上述的工具我們已協助許多標竿企業曾經或正在執行當中。
如果覺得CSR為什麼沒用?
或許換個角度從風險議題管理、利益關係人期望管理的角度思考，應該可以提供一個找出解決方案的路徑。
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